1. 一個(gè)人走得快，一群人走得遠。

在制定人才吸引策略之前，需要對公司的愿景和使命進(jìn)行剖析。人才的儲備決定了企業(yè)的適應變化能力、解決問(wèn)題能力、戰略規劃和執行能力等。

首先，需要明確公司真正想要做的事情是什么，進(jìn)而確定與該事業(yè)相關(guān)的關(guān)鍵能力和技術(shù)要求；接下來(lái)，要考慮符合這一事業(yè)的具體人才素質(zhì)和能力；最后，為了成功地實(shí)現愿景需要怎樣的勝任力。

2.內部培養還是外部引進(jìn)？

梳理出公司現有的組織架構和人才儲備情況，企業(yè)中有多少中層管理算得上中流砥柱，團隊中是否有切實(shí)勝任的人才等等。如果有最好，如果沒(méi)有就要考慮是內部培養，還是外部引進(jìn)。企業(yè)若想實(shí)現快速成長(cháng)，往往靠引進(jìn)人才而非培養人才。

比如在1999年的時(shí)候，馬云帶領(lǐng)阿里巴巴團隊創(chuàng )業(yè)舉步維艱，緊靠目前人才貯備走向國際化是天方夜譚。但是他善于暢談理想，靠著(zhù)人格魅力吸引到了耶魯大學(xué)法學(xué)博士、年薪已達70萬(wàn)美金的蔡崇信。法律專(zhuān)業(yè)出身和擁有投資經(jīng)驗的蔡崇信為阿里做背書(shū)，才有了后來(lái)一路高歌猛進(jìn)的阿里集團。

3.梳理清楚公司的規章制度。

梳理清楚公司的規章制度，總結出公司的優(yōu)勢和核心競爭力。公司的制度不是一蹴而就的，這個(gè)和企業(yè)文化、管理成本、企業(yè)規模以及所處行業(yè)有關(guān)。最好不要看到某個(gè)企業(yè)管理方式不錯拿過(guò)來(lái)照搬，管理不是一門(mén)學(xué)問(wèn)，而是藝術(shù)。

1.用企業(yè)的優(yōu)勢和能給予的平臺去吸引人才。

結合候選人的特點(diǎn)，引入新技術(shù)和創(chuàng )新項目，讓候選人參與其中，考量彌補他不足的方案，激發(fā)他們的興趣并提供新的學(xué)習機會(huì )，從而去滿(mǎn)足候選人不斷提升，使其實(shí)現自己的價(jià)值，從而更愿意跟公司齊頭并進(jìn)。

2.簡(jiǎn)單真誠往往是最有效的方式。

企業(yè)和人才應該實(shí)現的是雙贏(yíng)而非零和博弈，坦誠交流和相互成就的心態(tài)是非常重要的。企業(yè)應該清楚地了解自己的優(yōu)勢，并將其清晰地傳達給潛在的人才。然而，企業(yè)也必須保持謙虛，并采取開(kāi)放的態(tài)度接受候選人的意見(jiàn)和建議。

3.事情的發(fā)展除了能力，更重要的是心態(tài)。

首先自己要有底氣，其次在招賢納士的時(shí)候避免夸大公司的優(yōu)勢或隱瞞不足。誠實(shí)和透明的溝通有助于建立長(cháng)期的合作關(guān)系，長(cháng)遠來(lái)看這樣可以減少無(wú)效的招聘和員工流失，同時(shí)吸引那些真正認同企業(yè)文化和愿意為公司發(fā)展貢獻力量的優(yōu)秀人才加入。

1.做好應對新人融入團隊會(huì )遇到哪些問(wèn)題。

當新人加入一個(gè)新團隊時(shí)，通常會(huì )面臨一些問(wèn)題，這些問(wèn)題可能因人而異。新人還可能關(guān)注自己與新團隊的默契度和融合程度是否高，是否能夠與團隊成員產(chǎn)生良好的相互理解和合作。

此外，對于從行業(yè)外轉行的新人來(lái)說(shuō)，他們可能會(huì )擔心自己轉型是否成功，以及如何將自己的經(jīng)驗順利遷移到新的領(lǐng)域。而公司能做的就是為他提供支持和幫助，讓他知道自己不是一個(gè)人在戰斗，從而在新的環(huán)境中綻放光芒。

2.在企業(yè)制度上，堅持原則的同時(shí)要靈活管理。

當新人剛開(kāi)始工作時(shí)，我們不需要立即指出并糾正他們的問(wèn)題，而是應該給他們一定的時(shí)間，讓他們盡可能地暴露問(wèn)題。這樣才能更好地找到問(wèn)題的核心所在。

所謂怪才，真正的人才往往都伴隨著(zhù)奇怪的行為，堅持企業(yè)原則的同時(shí)要適當運用靈活管理。

3.發(fā)揮老員工的作用。

老員工在企業(yè)中的工齡較長(cháng)，有的甚至是企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期的員工，他們經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展歷程，對企業(yè)文化的認同感較強，他們更善于打造環(huán)境、營(yíng)造氛圍，通過(guò)文化浸入的方式幫助新人更好更快地融入團隊。